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Strategia de-Competitiva di Alitalia, cosa direbbe Porter?

Compagnie aeree hub strategia competitiva Porter

Uno dei punti cardine della narrazione attorno ad Alitalia è la necessità di preservare la presenza di una compagnia aerea nazionale perché necessaria, in particolare per i flussi turistici, mantenendo un servizio premium. Questa posizione bipartisan è in aperto contrasto con quello che sappiamo dei modelli di business del settore aereo.

Riprendiamo Porter

Anche al settore aereo possiamo applicare una lezione fondamentale di strategia competitiva di Michael Porter, che identifica tre strategie generiche e suggerisce all’impresa di tendere a una di esse. L’impresa in un mercato può puntare a una strategia di leadership di costo, a una strategia di differenziazione o una di focalizzazione (che a sua volta può essere su una nicchia cheap o su una nicchia premium). Altrimenti il rischio è di ritrovarsi “stuck in the middle” e pagare questa condizione con una profittabilità insufficiente o addirittura finire in condizione di non sostenibilità economica.

Nel mercato aereo si sono affermati due modelli di business principali: quello dell’hub carrier e quello della compagnia low-cost. 

Come funzionano gli Hub Carrier

La strategia della prima compagnia è una differenziazione. La compagnia che adotta questo modello punta principalmente alla clientela business, che è meno price-sensitive in generale (spesso prenotando sottodata), è più disposta a comprare biglietti di classe superiore (business) ed è disposta a pagare un premium significativo per avere un volo diretto.

La giustificazione di una strategia di differenziazione è infatti proprio riuscire, rispetto a un prodotto basic, a far pagare un premium sui prezzi maggiore dei maggiori costi da sostenere.

La compagnia di questo tipo vola su rotte obbligate (Francoforte e Hanh non sono intercambiabili per un consulente che compie trasferte in giornata), e paga questa flessibilità con costi maggiori ma auspicabilmente il premium pagato dai clienti supera ciò. Il resto del riempimento dell’aereo deriva da passeggeri in transito e turisti, consumatori price-sensitive che contribuiscono a riempire anche se con yield più bassi.

Per costituire una compagnia del genere serve posizionare l’hub in una città capace di creare traffico diretto business e riuscire a convogliare attraverso l’hub un numero di rotte importanti, giocando ad esempio sulla posizione geografica.
Si pensi a Finnair (compagnia principale finlandese) che sfrutta la posizione ideale di Helsinki per raccogliere traffico dall’Europa diretto in Asia.


Oppure anche alla stessa Lufthansa, che non è una “compagnia per portare i turisti in Germania”, che riesce a sfruttare il traffico diretto di qualità generato dal fatto che Francoforte sia la capitale finanziaria del paese (si noti che non c’è alcun piano per rendere Berlino un hub) ma anche a far transitare attraverso Francoforte molto traffico dall’Europa al resto del mondo.

Una compagnia Stuck in the middle

Come accennato Alitalia rientra proprio nella casistica delle imprese “stuck in the middle”, come è evidenziato anche dai dati finanziari.

Possiamo ragionare sui dati finanziari del 2018, che risalgono a un momento migliore per il mercato aereo e ci consentono di guardare ai ricavi e ai costi unitari (RASK e CASK) delle principali compagnie aeree in Europa in tempi normali.

Tra le compagnie nel pool solo due erano in rosso nell’anno considerato, una di queste è Alitalia, l’altra è Norwegian, che oggi sta affrontando un piano di risanamento in un’ottica di discontinuità dopo aver perso la scommessa del low-cost di lungo raggio (non senza sfortune tecniche nel mentre). Vediamo che si possono distinguere due gruppi di compagnie: gli hub carrier che hanno sia alti CASK che alti RASK, dall’altro le compagnie low-cost che puntano a minimizzare i CASK.

Una delle risposte che viene dai freddi numeri è che Alitalia ha costi troppo alti per competere con le compagnie low-cost, che ormai rappresentano la maggior parte del traffico in Italia e che si rivolgono alla clientela leisure per il corto-medio raggio e ricavi troppo bassi per assimilarsi agli altri hub carrier.

Partire con l’idea che serva rilanciare Alitalia come “compagnia per portare i turisti in Italia” e allo stesso tempo stand-alone è dunque un modo per far nascere la compagnia come anatra zoppa, magari riuscendo a contenere le perdite con qualche limatura sui costi e con la riduzione della dimensione ma difficilmente trovando una robusta redditività.

Quale lezione per Alitalia?

La volontà politica di lasciare che il mercato faccia il suo corso con la ex-compagnia di bandiera non c’è neanche con questo governo, ma possiamo provare a cercare una lezione. La speranza, temo vana, è che si faccia un passo indietro dalla narrazione che punta tutta sull’utilità della compagnia per la clientela leisure e che si rinunci alla strategia stand-alone sperando che all’interno di un gruppo più grande (con tecnicalità da comprendere visto che gli aiuti ricevuti dai principali gruppi rendono difficile l’ingresso nel capitale) si possano realizzare delle sinergie di costi e di ricavi tali da far restare in piedi un hub carrier a Fiumicino.


Per approfondire l’argomento della strategia competitiva si può partire andando direttamente dalla fonte e leggere Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Se ve lo siete persi, l’articolo della settimana scorsa era sulla continuità territoriale aerea, con particolare attenzione alla ricerca di una soluzione di mercato.

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